Sociale psychologie: drie inzichten voor een effectieve veranderstrategie
Een reorganisatie, een nieuw performance-systeem of een vernieuwde interne communicatiestrategie, organisatieveranderingen hebben altijd impact op je medewerkers. En dat kan best spannend zijn.
4 mei 2023
Hoe zorg je voor een effectieve veranderstrategie?
Ook al biedt een verandering meerwaarde voor die medewerkers, er kan altijd weerstand ontstaan. Maar let op: medewerkers zijn vaak niet tegen de inhoud van de verandering, maar tegen het gegeven dat er iets zal veranderen. Met andere woorden, ze zijn verandermoe. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers wel open staan voor verandering? Sociale psychologie kan ons een handje helpen met een veranderstrategie. In dit blog geef ik drie inzichten hoe je mensen helpt bij een verandering en hiermee weerstand kan verminderen.
Wat is sociale psychologie?
Sociale psychologie onderzoekt de manier waarop gedachten, gevoelens en gedragingen van mensen worden beïnvloed door de aanwezigheid van andere mensen. Met andere woorden, sociaal psychologen zoeken naar verklaringen voor het menselijke gedrag en de invloed die de sociale omgeving daarop heeft. Als eerste stelt een sociaal psycholoog een hypothese op waarna een experiment gedaan wordt om de hypothese te toetsen. Hiermee kan worden vastgesteld welke factoren, omstandigheden of specifieke eigenschap van iemand invloed heeft op het gedrag.
Hoe verwerken mensen een boodschap?
De manier waarop mensen een boodschap ontvangen, is te begrijpen door het Elaboration likelihood model (Richard Petty & John Cacioppo, 1986). De motivatie en capaciteit van een persoon bepalen hoe het brein een boodschap verwerkt. Er zijn twee mogelijke routes voor de verwerking van de boodschap. Bij de centrale route besteden mensen aandacht aan de boodschap, omdat ze gemotiveerd zijn voor het onderwerp en de capaciteit hebben om erover na te denken. Hierbij maken ze een rationele afweging op basis van de boodschap die ze gekregen hebben.
Bij een gebrek aan motivatie en capaciteit wordt de boodschap verwerkt via de perifere route. Bij deze route maak je als persoon geen rationele beslissing op de inhoud van de boodschap, maar reageer je gevoelsmatig op de facetten rondom de boodschap. Voorbeelden van facetten zijn: wíe de boodschap brengt, hóe deze gebracht wordt en de opmaak van bijvoorbeeld een e-mail waarin de boodschap wordt gebracht.
Drie inzichten voor een effectieve veranderstrategie
Hoe zorg je ervoor dat medewerkers open staan voor verandering? Hieronder worden op basis van sociale psychologie drie voorbeelden gegeven hoe je mensen helpt bij een verandering en hiermee weerstand kan verminderen.
Voorbeeld 1: personeelstekort
Pieter werkt bij een provincie waar ze te maken hebben met personeelstekort op de afdeling. Door de krappe capaciteit heeft Pieter al langere tijd extra werkzaamheden. Elke maandag start Pieter met het scannen en prioriteren van een overvolle mailbox. Daarnaast heeft hij 2 weekstarten, een interprovinciaal overleg en monitort hij diverse projecten. Tussendoor kijkt hij even snel op het intranet om te kijken wat er speelt binnen de organisatie. Hij komt een bericht tegen over een nieuw ontwikkelbeleid. Door zijn drukke agenda vindt hij echter geen tijd om het bericht te lezen. Bovendien ziet hij weinig noodzaak in zijn ontwikkeling, omdat hij weinig nieuwe dingen geleerd heeft tijdens trainingen.
Analyse
Pieter heeft geen capaciteit en weinig motivatie voor de verandering, waardoor hij de boodschap niet verwerkt. In deze situatie zal er geen attitudeverandering komen.
Advies
Capaciteit voor de boodschap
Besteed aandacht aan de timing en setting van een grote verandering, zodat medewerkers de mogelijkheid hebben om de boodschap te verwerken. Een mogelijke aanpak om de verandering aan te kondigen is via de managers tijdens het teamoverleg of een persoonlijk gesprek.
Medewerkers motiveren
Het voordeel hiervan is dat de manager kan vertellen wat de verandering voor hun functie betekent, wat hun belang erbij is en de ontvanger gelijk vragen kan stellen. Hierbij is het belangrijk om van tevoren in kaart te brengen welke impact de verandering kan hebben op de functie van de medewerker. Hiermee kan je de manager voorzien van de juiste boodschap om te communiceren met de medewerkers. Een aansprekende boodschap die het belang van de medewerker raakt zorgt ervoor dat de medewerker gemotiveerder is voor de verandering.
Voorbeeld 2: reorganisatie
Jolien werkt als adviseur bij een bank waar al een tijdje verhalen op de werkvloer rondgaan over reorganisatieplannen. Een paar weken later krijgt Jolien een mail van de directeur van de bank met de aankondiging van de reorganisatie en de onderbouwing voor de keuze van het bestuur. Jolien is geïrriteerd dat ze via een vlugge mail op de hoogte wordt gesteld over een grote verandering. De mail roept veel vragen en onzekerheden bij Jolien op. “Wat betekent deze verandering voor mij? Wordt mijn functie overbodig? Hoe ziet de toekomst er voor mij uit?”.
Advies
Heldere communicatie over de toekomstige situatie is belangrijk om de medewerker voor te bereiden op de verandering. Stel naast een kernboodschap ook persoonlijke boodschappen op waarmee je aandacht besteedt aan de situatie van betreffende medewerker(s). Rust zowel managers uit met deze informatie als dat het op een centrale plek staat, bijvoorbeeld een projectpagina. Zorg daarnaast ook dat een medewerker altijd weet waar iemand terecht kan met vragen. Komen dezelfde vragen vaker binnen? Maak er dan een algemeen antwoord voor in een Q&A, zodat medewerkers alle antwoorden op hun vragen gemakkelijk kunnen vinden.
Analyse
Jolien verwerkt de boodschap via de perifere route, omdat ze reageert op de gevoelens die de boodschap bij haar oproept. Dit leidt je hersenen dus af waardoor je de boodschap weerstand oproept. Het is namelijk een bedreiging van de huidige, bekende en ‘veilige’ situatie. Weerstand ontstaat vaak doordat men niet goed weet wat men kan verwachten, wat angst bij je oproept. Benieuwd welke typen weerstanden er bestaan en hoe je deze herkent? Lees dan de blog van collega Kitty.
Voorbeeld 3 functiewijziging
Isa werkt voor een zorgorganisatie als HR-medewerker. Afgelopen maand werd ze door haar manager geïnformeerd dat een gedeelte van de HR-werkzaamheden uitbesteed wordt aan een extern bedrijf. Isa had graag betrokken willen worden in deze keuze, omdat ze zich niet kan vinden in de verantwoording voor de keuze. Isa heeft moeite om een deel van haar werk uit handen te geven aan het externe bedrijf en ze heeft moeite met de samenwerking met hen.
Analyse
Isa verwerkt de boodschap via de centrale route waarbij ze het niet eens is met de inhoudelijke keuze voor de verandering. Daarnaast heeft Isa niet het gevoel dat ze inspraak heeft in de keuze, waardoor er geen attitudeverandering volgt.
Advies
Houdingen van medewerkers over de verandering hoeven niet per definitie negatief te zijn. Mensen houden zich namelijk actief bezig met de verandering. Wel is het belangrijk om mensen een plek te geven waar ze in gesprek kunnen gaan over de verandering. Allereerst is het belangrijk om mensen die erg betrokken zijn bij de verandering op tijd te betrekken bij het traject. Ook als ze geen doorslaggevende rol hebben, is hun betrokkenheid en inbreng fijn voor adviezen, acceptatie en begrip.
Houd ze vervolgens op de hoogte van de ontwikkelingen gedurende het proces om ze betrokken te houden bij de verandering. Hiervoor kan je een speciale nieuwsbrief inrichten of een mailing aan alle betrokken medewerkers of partijen. Richt na de aankondiging een bijeenkomst of sessie in, waar mensen terecht kunnen met hun vragen en adviezen. Door het gesprek te voeren over de verandering, zal je meer begrip bij de medewerker creëren.
Betrokkenheid vraagt om hetzelfde
Het veranderingsproces vraagt om betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Hoe bereik je dat? Betrokken zijn bij de medewerkers en weten wat er speelt op de werkvloer. Op die manier weet je wat de belangen en houdingen zijn van medewerkers en kan je hier rekening mee houden in het proces. Als je weet wat medewerkers nodig hebben om mee te gaan met een verandering, krijg je ze veel makkelijker aangehaakt.
Koffie of thee drinken?
Tjitske is communicatieconsultant bij Future Communication. Wil je een keer sparren, of heb je aanvullingen op het blog? Laat het ons weten!
Literatuur
- Hermsen, S. & Renes, R.J. (2016). Draaiboek gedragsverandering.
- Petty, R. & Cacioppo, J. (1986). The Elaboration Likelihood Model of Persuasion.