Omgevingsmanager: pas deze 3 FBI-onderhandelingstactieken toe
Gesprekken over een zonnepark of ander project kunnen soms net zo uitdagend voelen als onderhandelingen in crisissituaties. Om tot effectieve oplossingen te komen, vind jij als omgevingsmanager in dit blog dé handvatten om tot oplossingen te komen waar alle partijen tevreden zijn.
Beeld: Freepik
13 januari 2025
“We’ve got your son. Give us one million dollars or he dies.” Zijn de zinnen die onderhandelgoeroe Chris Voss tijdens gijzelingen regelmatig voor de kiezen kreeg. Onderhandeling is voor een omgevingsmanager een groot deel van het werk. Gelukkig niet in Voss-gradatie – maar toch kan een keukentafelgesprek over de bouw van een zonnepark in iemands achtertuin intens zijn. Wat kan de omgevingsmanager leren van een gijzelingsonderhandelaar?
Bij casussen in omgevingsmanagement gaat het vaak om rationele versus emotionele kwesties: omwonenden moeten plaatsmaken voor een milieuproject (rationeel) en de interne organisatie moet worden overtuigd van het belang voor de bewoners (emotioneel). De omgevingsmanager zit op het snijvlak tussen omwonenden en de eigen organisatie en brengt de rationele en emotionele werelden bijeen. Dat kan best een uitdaging zijn, maar is wel nodig om tot een oplossing te komen waarmee alle partijen tevreden zijn, zo vond ook Voss. Hij bundelde zijn wetenschappelijk onderbouwde lessen in het boek Never Split the Difference. In deze blog nemen we je mee in zijn 3 voornaamste tactieken.
Tactiek A: labelen
Niet: Invullen en stellig bewoorden: “Ik hoor dat jij het niet eens bent met deze keuze.”
Wel: Zacht formuleren welke emotie je denkt te herkennen: “Het lijkt erop dat jullie bang zijn dat jullie mening niet wordt meegenomen bij deze keuze.”
In deze onderhandeltactiek herhaal je de emotie die je herkent naar de andere partij. Het labelen van emoties toont empathie en begrip, wat het vertrouwen tussen de gesprekspartners kan opbouwen. Daarnaast verminder je de weerstand, omdat je alleen de emotie benoemt, en niet de gevolgen hiervan of waarom deze emotie niet valide zou zijn. Ook is het labelen een basis voor een open dialoog.
Hoe: let op verbale en non-verbale signalen om de emoties van de ander te identificeren. Probeer voorzichtig verbaal vast te stellen hoe de ander zich voelt. Begin je zin niet te vaak met ‘Ik’, maar probeer in het algemeen vast te stellen welke emoties je denkt te zien. Laat tenslotte een stilte vallen.
Voorbeeld voor omgevingsmanager
Omwonenden dienen een klacht in over werkzaamheden, maar het is niet duidelijk waarom. Door in gesprek met hen te labelen welke emoties er spelen bij de omwonenden, begint er een open dialoog over de zorgen van omwonenden en mogelijke oplossingen.
Tactiek B: finding the black swan
Niet: aannemen dat je precies in kaart hebt welke informatie ontbreekt: ‘Op dat bouwbesluit zal de reactie komen dat er om te weinig input van omwonenden is gevraagd’
Wel: openstaan voor onverwachte informatie en bereid zijn om je aanpak aan te passen op basis van wat je ontdekt: ‘We houden rekening met onvoorziene omstandigheden’
Hier rijst meteen de vraag: wat is een Black Swan? Voss doelt hiermee op een stuk informatie dat je niet had voorzien en niet direct zichtbaar is. Maar wanneer het wordt ontdekt, kan het een grote invloed hebben op de onderhandeling. Voordat mensen wisten dat zwarte zwanen bestonden, hielden ze het voor onmogelijk dat er een zwaan met zwarte veren kon zijn: maar toen deze soort werd ontdekt, leek het logisch dat een zwaan ook zwarte veren kon hebben. De Black Swan staat symbool voor de nutteloosheid van voorspellingen op basis van eerdere ervaring: het is iets dat niet voorspeld kan worden.
Hoe: in onderhandelingen is het cruciaal om de ‘Black Swan’ te vinden, omdat deze informatie vaak leidt tot een doorbraak. Het is echter niet makkelijk om iets te vinden waarvan je niet weet hoe het eruitziet. Stel daarom in onderhandelingen kalibrerende vragen zoals ‘Hoe zie jij de volgende stappen?’ of ‘Wat zijn je grootste zorgen op dit moment’ om meer inzicht te krijgen in de motieven en beperkingen van de andere partij. Let hierbij ook goed op wat er niet wordt gezegd.
Voorbeeld voor omgevingsmanager
Tijdens een keukentafelgesprek beland je in een patstelling. Twee omwonende blijven dezelfde weerstand houden over de bouw van de parkeergarage in hun buurt. Hoe mooi je de voordelen van extra parkeerplek ook presenteert. Je doet een stapje terug in het gesprek, stelt open vragen en jawel, daar is íe: The Black Swan. De twee omwonende kampen met gezondheidsproblemen. Ze zijn bang voor het fijnstof dat bij de bouw vrijkomt. Nu deze kaarten op tafel liggen, kan je daarop inspelen.
Tactiek C: deel niet het verschil
Niet: een compromis sluiten waarbij de doelen van iedere partij voor 50% worden behaald: ‘Wij zullen onze werkzaamheden aanpassen om overlast te beperken, waardoor kosten voor het project kunnen oplopen’
Wel: een creatieve oplossing bedenken die beide partijen tevreden stelt: ‘Wij komen samen tot een oplossing waarbij we ons beiden aanpassen op een manier die niet belemmerend is voor de werkzaamheden’ Compromissen lijken het sleutelwoord in iedere onderhandeling. Een oplossing waarmee allebei de partijen tevreden zijn, dat is het einddoel van een onderhandeling toch? Nee, volgens Voss juist niet. Compromissen zijn een veilige keuze, waarbij in de meeste gevallen geen van de partijen écht tevreden is met de uitkomst. No deal is better than a bad deal. Uit de moeilijkste situaties komen juist de meest creatieve oplossingen.
Hoe: na het toepassen van bovenstaande onderhandeltactieken, en de partijen dicht bij een oplossing zijn, is het van belang om de leus van Chris Voss te onthouden: never split the difference. Probeer niet tot een compromis te komen, maar tot een oplossing die beide boven de verwachting van beide partijen uitstijgt. Dit kan vragen om flexibiliteit van beide partijen, omdat een oplossing die iedereen tevreden stelt bijvoorbeeld wel meer geld of moeite kan kosten.
Voorbeeld voor omgevingsmanager
Stel dat omwonenden bang zijn voor geluidsoverlast van een bouwproject. In plaats van het compromis om alleen tussen 10-15 te werken, waardoor de productiviteit van het bouwproject omlaag gaat, kan de bouworganisatie ook een geluidswal plaatsen. Zo hebben omwonenden minder last en kan de bouworganisatie ook in de vroege uurtjes aan het werk.
Samen naar de oplossing
Na het toepassen van deze tactieken ligt er als het goed is een creatieve oplossing op tafel. Volg dan nog drie stappen: check nogmaals bij de ontvanger wat ze van deze oplossing vinden (‘Hoe voelen jullie je bij deze overeenkomst?’), herhaal de overeenkomst, en laat hem zwart op wit vastleggen. Zo kan een moeilijk keukentafelgesprek een succesvolle onderhandeling worden.
Wil je na het lezen van deze blog meer weten over omgevingscommunicatie? Vul dan het formulier in.
